A betegút, amely eltévedt a milliárdok között – hogyan rontották el a működő debreceni modellt

Összefoglaló

Debrecenben már működött az, amit később országos ígéretként adtak elő. Mi felépítettük a modellt, a technológiát megvásárolták, a tudást átadtuk. A történet mégis újabb milliárdokról és újra felbukkanó alapvető hiányosságokról szól. A sikerkommunikáció jóval messzebbre jutott, mint a betegút megszervezése.

Miközben az új projektet ünnepelték, Debrecenben a mi korábban bevezetett rendszerünk végezte a napi munkát. A működő előzményből hivatkozási alap lett, a bevált szervezési tudásból pedig elszalasztott lehetőség. Évekkel később még mindig azok a működési feltételek hiányoztak, amelyek jelentőségét Debrecenben már megtapasztalták. A digitális foglalás mögött túl gyakran az intézménynek kell helyrehoznia azt, amit a rendszernek kellene megelőznie.

A kötelező használat önmagában senkit nem juttat a megfelelő rendelőbe. A Magyarországi Református Egyház Bethesda Gyermekkórháza példája megmutatja, mennyit számít az a szervezési munka, amelyet egy központi felület nem végez el helyettünk. Ennyi pénz és ennyi év után a betegnek is előrébb kellene tartania, nem csak a projektbeszámolónak. A milliárdok valódi mércéje az legyen, hogy végül működik-e a betegút támogatás.

A debreceni modell mi voltunk – évekkel az országos program előtt

A debreceni modell mögött a Nauticom előjegyzési rendszerünk, a call center szolgáltatásunk és a ma az EHIK szakmai közösségéhez kötődő fejlesztői-szolgáltatói kör állt, amely a kétezres évek végétől olyan rendszert épített, ahol a háziorvos, a szakrendelő, a laboratórium és a páciens informatikailag összekapcsolható, a vizsgálatkéréshez pedig az időpont, a fogadó szolgáltatási pont, a rendelési kapacitás és a beteg további útja is hozzátartozik. A Klaszter működtetési tapasztalatai és rendelkezésére álló információi szerint a in vitro laboratóriumi betegirányítás 2011-től, a Kenézy járóbeteg-ellátásához kapcsolódó megoldás 2012-től működött élesben, a telefonos ügyfélszolgálattal támogatott debreceni rendszerek pedig éves szinten mintegy egymillió időpont kezelését szolgálták. Ezt a modellt nem utólag neveztük működőképesnek: betegek, rendelők és call center használták, és használják ma is nap mint nap.

A rendszer értéke abból fakadt, hogy az előjegyzés a teljes betegút része volt: a közvetlen időpontfoglalás, a vizsgálatkérés, az eredmények visszajuttatása, a rendelési kapacitás, a beküldő jogosultsága és az előjegyzés szakmai feltételei ugyanabban a logikában működtek. Egy országos naptárat természetesen lehet ennél egyszerűbben is építeni, csak akkor a valódi szervezési munka később visszahullik az intézményre. A kérdés már 2012-ben ugyanaz volt, mint ma: a beteg valóban arra a rendelésre kerül-e, ahová szakmailag tartozik, a megfelelő vizsgálatra, a megfelelő előkészítéssel és olyan időpontra, amelyet a fogadó intézmény ténylegesen teljesíteni tud? Ha erre a rendszer nem tud válaszolni, akkor időpontot kezel, betegutat nem.

Debrecenben az informatikai megoldás mellé betegfogadási szervezés és telefonos ügyfélszolgálat épült, mert a napi működés nagyon gyorsan megmutatta, hogy a képernyőn látható szabad időpont önmagában kevés. Rendezett intézményi szabály, megfelelő jogosultság, elérhető call center, pontos szakmai információ és valós kapacitás kellett hozzá. Ezt építettük fel mi. Ha később az országos JTR és JIR ugyanerre a felismerésre jutott, akkor jogos a kérdés: mennyi új szakmai tudás született közben, és mennyi olyan dolgot kellett drága országos projektben újra megtanulni, amely Debrecenben már működési rutin volt?

A kormány közben elkezdte azt kommunikálni, hogy mindenhol a debreceni modell valósul meg. Debrecenben viszont – saját napi működtetési tapasztalatunk szerint – továbbra is a mi rendszerünket használták az érintett szakrendeléseken, és használják ma is. A siker országos lett, a munkát helyben továbbra is mi végeztük.

Az EESZT megérkezett. A betegút szervezését már korábban megoldottuk

Az EESZT országos csatlakozásának meghatározó időpontja 2017. november 1. volt, a központi dokumentumelérés, az eRecept és a később kiépülő lakossági szolgáltatások pedig olyan infrastruktúrát hoztak létre, amely nélkül ma nehéz lenne elképzelni a magyar egészségügy digitális működését.^[2] Ettől azonban a járóbeteg-ellátás szervezési feladata nem oldódott meg: továbbra is hozzá kellett rendelni a vizsgálati igényt a tényleges kapacitáshoz, kezelni kellett a kontrollokat, a speciális ambulanciákat, az egymásra épülő vizsgálatokat, az intézményi prioritásokat, a több csatornán érkező foglalásokat és mindazt, ami miatt ugyanaz az időpont két különböző beteg számára szakmailag egészen mást jelenthet.

A 2012–2013-as saját szakmai anyagainkban a vizsgálatkérés, az időpont, a jogosultság, a call center és a fogadó intézmény már egyetlen működési folyamat részeként szerepelt, ezért az országos betegirányítás tervezésekor nem kellett üres lapról indulni. Mégis újabb programokban jelent meg ugyanaz a feladat, mintha a betegút-szervezés minden projekt indulásakor új probléma lenne. A korábban rendelkezésre álló tudás sorsával el kell számolni: melyik elemét vitték tovább, melyiket hagyták el, és milyen szakmai döntés alapján. A jobb országos rendszert intézményenként mérhető eredményekkel kellene igazolni.

Saját projektismeretünk szerint az időpontfoglalás és a betegútmenedzsment már az EESZT 2014-es szerződéses vállalásai között szerepelt. Ehhez képest jött a 2015-ös készre jelentés, a 2017-es éles indulás, majd csak 2023 végén a JIR szélesebb intézményi bevezetése.^[2][4] A vállalástól a bevezetésig eltelt idő alatt a betegutat természetesen naponta meg kellett szervezni. Ezt addig is az intézmények és a már működő szolgáltatók végezték. Az EESZT létrehozásáról és annak anomáliáiról külön cikkben fogunk írni.

Bár temérdek pénzt költöttek el, a több intézményben működő Nauticomot a mai napig nem sikerült kiváltani. A régi rendszer ezek szerint annyira mégsem volt rossz, hogy az új helyettesíteni tudja.

A JTR indulásakor a működő rendszer, a licenc és a fejlesztői tudás is rendelkezésre állt

Ezen a ponton Ónodi-Szűcs Zoltán szerepe különösen fontos. Nyilvános életrajza szerint 2006 és 2012 között a Kenézy Kórház főigazgatója volt, később a debreceni egészségügyi holding, a GYEMSZI, az ÁEEK és az országos egészségpolitika vezető pozícióiban dolgozott.^[1] Mivel a Kenézyt korábban vezette, - azelőtt, hogy a Nauticom-alapú debreceni betegirányítás kialakult és működött - ebben a történetben nem kívülálló: saját tapasztalatunk szerint a rendszer működési logikáját is ismerte. A működő debreceni előzmény ismerete tehát ott volt a döntéshozói oldalon. Ónodi-Szűcs Zoltán később mégis a hibás országos konstrukció népszerűsítésében vállalt komoly szerepet. Szakmai kritikánk éppen ezért őt is érinti: tudta, mitől működik a debreceni modell, mégis egy ettől elszakadó rendszert képviselt.

Az EFOP-1.9.6 JTR-hoz kapcsolódó első szakaszában bruttó mintegy hárommilliárd forintos kerettel négy pilotintézmény - a debreceni Kenézy, a budapesti Szent Margit és Szent Imre, valamint a szombathelyi Markusovszky kórház - járóbeteg-szakrendeléseinek call centerrel támogatott előjegyzését, illetve az orvosi jelenlét és erőforrás rendelkezésre állásának követését kívánták kialakítani. Ugyanezen információink alapján a szakmai irányításban Dr. Tóth Tibor kapott meghatározó szerepet, 2017-ben Ónodi-Szűcs Zoltán irányítása alatt Vartus Gergely menedzselte a projektet, a későbbi kivitelezési konstrukcióban pedig a TIGRA Kft. (ma TIGRA Informatika Zrt.) - Vertán György vezetésével - és tanácsadói partnere, a MultiContact Consulting Kft. - Gulyás Gyula projektoldali szerepével - jelent meg.

Az orvosi erőforrás-menedzsment gondolata ugyancsak debreceni szakmai előzményekből építkezett: Tóth Tibor olyan jelenlét- és kapacitáskövetési modellt képviselt, amelyhez beléptetési, betegbehívási és rendelési erőforrás-funkciók kapcsolódtak. Ez fontos különbség, mert a JTR kezdettől több volt informatikai fejlesztésnél: a projektnek egyszerre kellett volna megszerveznie a betegutat, a rendelési kapacitást és a call center működését. A szolgáltatásszervezési feladatot mégis úgy kezelték, mintha a telepített alkalmazás önmagában létrehozná a működést. Pedig egy szoftver telepítésétől még sem a call center, sem a betegút nem szervezi meg magát. 2017-ben a TIGRA Kft. technológiát és fejlesztői kompetenciát vásárolt az egyik cégünktől, mi pedig Vertán Györgynek és Gulyás Gyulának is felajánlottuk, hogy elvégezzük a bevezetéshez szükséges előkészítő, szervezési és egyéb nem informatikai szakmai munkát; további együttműködés mégsem alakult ki.

A betegirányítási technológia esetében ráadásul a projekt nem a nulláról indult. A TIGRA Kft. 150 millió forintért megvásárolta a Nauticom 2013 körüli változatának alaplicencét, és szoftverfejlesztő munkatársakat is átadtunk, köztük egyik vezető fejlesztőnket. Vagyis a működő technológiai alapot nem kellett kitalálni: megvették. Intézményenként 50 millió forintért vállaltuk volna a rendszer bevezetését. A technológiát megvették, a működtetéshez szükséges tudásunkat már nem kérték.

A rendszer nem készült el, a sikerkommunikáció igen

2018-ban a JTR projektben szoftveres és tanácsadási feladatokban a TIGRA Kft. és a MultiContact Consulting Kft., a hardverszállításban a T-Systems Magyarország Zrt. kapott szerepet, miközben álláspontunk szerint a betegút-tervezés és a tényleges bevezetés területén éppen az a gyakorlati kompetencia nem hasznosult kellő mértékben, amelyet Debrecenben évek alatt építettünk fel. Az eredeti, tisztán felhőalapú, központi szolgáltatási logika helyett egy nehézkesebb, erősebben lokális rendszer született, miközben a legnehezebb feladat - az intézményi bevezetés - háttérbe szorult.

A 2020 végi, Kásler Miklós miniszterhez kapcsolódó sikerkommunikációban a projektet sikerként mutatták be, Debrecent pedig éles referenciaként említették. Csakhogy a debreceni napi betegirányítást továbbra is a korábban általunk bevezetett, folyamatosan fejlesztett és üzemeltetett Nauticom-rendszerünk biztosította. Saját tapasztalatunk szerint a négy pilotintézményben az új rendszer bevezetése ekkor még nem készült el. Ha Debrecenben a „siker” valójában az évekkel korábban általunk felépített rendszer működését jelentette, pontosan melyik eredménnyel igazolták az új JTR sikerét? A régi rendszer dolgozott, az új projekt vitte el a tapsot.

A nem működő JTR rendszert úgy adták el, hogy a mi rendszerünk már régen működött.

A projektzárás, a hardverátadás, a szoftver telepítése és a napi betegellátásban stabilan működő folyamat szakmai értelemben négy külön eredmény. Az első pilotprogramot később nagyságrendekkel nagyobb országos forrás követte. A sikeres pilot után nem ugyanazokat az alapvető működési kérdéseket kellett volna újra megoldani. A sikertelen pilotból pedig nem következik magától az országos kiterjesztés. Hol van az a nyilvános értékelés, amely megmutatja, hogy a négy pilotból melyik intézményben milyen betegút működött, mekkora volt a call center teljesítménye, milyen orvosi kapacitást sikerült felszabadítani, hány hibás foglalás keletkezett és mennyi szervezési munkát vett le a rendszer az intézmény válláról?

15,8 milliárd ugyanarra a feladatra – mit vettünk ezért?

A 1659/2020. (X. 15.) Korm. határozat a járóbeteg-irányítás országos kiterjesztéséhez bruttó 15 798 800 000 forint biztosítását tartotta szükségesnek, kifejezetten az alapellátás és a szakellátás közötti betegútszervezés fejlesztésére, valamint a háziorvosok, praxisközösségek és kórházak együttműködésének támogatására.^[3] Ez a közel 15,8 milliárd forint nem egy üres lapra érkezett: mögötte ott volt a korábbi, mintegy hárommilliárdos pilot, a megvásárolt Nauticom-alaplicenc, az átadott fejlesztői tudás és a debreceni működő referencia. Mit kellett ezek után még 15,8 milliárd forintért megoldani, és melyik mérhető betegellátási eredmény mutatja meg, hogy sikerült? Az is igaz, hogy a JIR alkalmazás és szolgáltatás fejlesztését már nem a TIGRA Kft, hanem az - előzetesen ilyen irányú referenciával nem rendelkező - T-systems Kft végezte.

Az OKFŐ hivatalos EFOP-1.9.6 projektoldala szerint a teljes, sokféle egészségügyi informatikai fejlesztést tartalmazó projekt szerződött támogatása 65 183 827 558 forint volt; ez természetesen nem a JIR önálló költsége, ugyanakkor ugyanebben a projektben szerepel az EESZT továbbfejlesztése, a telemedicina pilot, az ÁTR és a JIR is, amelyről az OKFŐ azt írja, hogy kifejlesztésre és országos bevezetésre került.^[18] A hivatalos leírás 23 kiemelt intézmény és négy orvosegyetem komplex JTR-rendszeréről, további 63 intézmény standardizált megoldásáról és összesen 161 telephelyről beszél.

Több mint tizenötmilliárd forintos kiterjesztési keret és ennyi év után a betegirányítás alapfunkcióinak már napi rutinban kellene működniük. Az EESZT indulásától a JTR pilotján át a JIR bevezetéséig időből sem volt hiány. A betegnek viszont minden újabb bejelentés után ugyanúgy el kell jutnia a megfelelő rendelőbe.

Rossz koncepció, milliárdos következmények és korrupciós kockázat

Álláspontunk szerint már az induló koncepció rossz volt. Ezen a ponton a kérdés már túlmutat azon, hogy egy informatikai projekt sikeres volt-e. Korrupciós kockázatot is felvet az a döntési minta, amelyben egy működő magyar technológiát és fejlesztői tudást megvásárolnak, az eredeti bevezetési kompetenciát mégsem használják fel érdemben, majd ugyanarra a célra előbb milliárdos pilot-, később közel 15,8 milliárd forintos országos forrást rendelnek, miközben a nyilvánosság számára nem látható az alternatívák tételes költség- és eredmény-összehasonlítása, illetve nem volt érdemi eredménykötelem, az Állam kapacitásokat és nem termékeket vásárolt.

A közpénzügyi kockázatot éppen az növeli, ha a döntéshozó számára a projekt lezárása, a forrás felhasználása és az országos kommunikáció önálló sikermutatóvá válik, miközben a betegellátási eredmény később, nehezebben vagy egyáltalán nem mérhető vissza. A működő megoldás mellett a drágább újratervezést meg kellett volna indokolni. Látni kellene, ki és milyen szakmai összehasonlítás alapján döntött arról, hogy mit vesznek át a Nauticomból, mit írnak újra, és mit bíznak más szereplőkre. Az átvételi, eredményességi és költséghatékonysági dokumentumoknak kellene igazolniuk, hogy a választott út jobb volt a már bizonyított modell országos kiterjesztésénél.

A Klaszter álláspontja szerint ezek nem politikai jelzőkkel megválaszolható kérdések. Független szakmai és pénzügyi auditnak kellene tételesen megmutatnia, hogyan hasznosult a megvásárolt licenc és a fejlesztői tudás, kik és milyen döntési pontokon határoztak a megvalósítás irányáról, milyen teljesítést fogadtak el, és a közpénzből finanszírozott eredmény arányban állt-e a ráfordítással. Ha erre nincs nyilvánosan ellenőrizhető válasz, akkor a korrupciós kockázat kérdését sem lehet egyszerűen lesöpörni az asztalról.

Öt csatorna, egy betegút – ezt már Debrecenben megcsináltuk

Az EHIK-hez kapcsolódó szakmai munkában továbbfejlesztett ARCO-P modell az ambulancia, a recepció, a telefonos ügyfélszolgálat, a külső beküldő és a páciens csatornáit foglalja egységes keretbe, illetve kezeli egybe integrálva, a módszertant pedig 2024-ben az IME tudományos folyóirat is bemutatta.^[12] A modell mögötti logika azonban nem 2024-ben született: a debreceni működésben már sok évvel korábban ugyanazt a problémát oldottuk meg, vagyis azt, hogyan éri el ugyanazt az intézményi kapacitást több különböző szereplő úgy, hogy a foglalás közben ne vesszen el a szakmai információ.

Az öt betű öt világos feladatot jelent: A – ambulancia, R – recepció, C – call center, O – külső beküldő intézmény vagy orvos, P – páciens. Az ambulancia intézi a kontrollt és a belső továbbküldést, a recepció a személyesen érkezők ügyét, a külső beküldő pedig a szakmai szabályokhoz és jogosultságokhoz igazodva kérhet ellátást. A regisztrált beteg az online csatornán maga is intézheti a foglalását. Ezeknek ugyanahhoz a szervezett intézményi működéshez kell kapcsolódniuk.^[12]

A call center ebben a modellben tehermentesíti a rendelést és a recepciót: a telefonhívás nem az éppen beteget ellátó dolgozót szakítja félbe. Közben az online csatornák erősítésével a telefonos ügyintézés aránya csökkenthető. A tanulmány optimális működésben 25 százalék alatti call centeres előjegyzési arányt jelöl meg.^[12] Vagyis a cél nem az, hogy minél több embert ültessünk telefon mellé, hanem hogy minél kevesebb ügyet kelljen telefonon elintézni. A CC azokat segíti, akik a többi csatornát nem tudják használni.

Amennyiben az ambulancia, a recepció, a call center, a háziorvos és a beteg eltérő információval, elkülönített időpontkészlettel vagy következetlen jogosultságokkal dolgozik, a digitalizáció csak gyorsabban termeli újra ugyanazt a szervezési hibát. A betegirányítás minőségét ezért nem a központi felület látványa, hanem a foglalások összehangolása, a szakmai prioritások kezelése, a tényleges kapacitás ismerete és a vizsgálatkérés tartalmának továbbvitele mutatja meg. Ezeket mi Debrecenben már működés közben kezeltük. Miért kellett később ugyanennek az alaplogikának újra projektcéllá válnia, mert a JIR nem így működik?

A JIR alaplogikája hibás – a beteg fizeti meg az árát

A JIR-rel kapcsolatos szakmai kifogásunk kezdettől arra irányult, hogy az egységes időpontfoglalás helyett a belső és külső foglalási igények elkülönülnek, sőt külön idősávokat kaptak. A központi alkalmazás ezentúl önmagában nem tudja, hogy a beteg első vizitre vagy kontrollra érkezik, milyen előkészítés szükséges, melyik vizsgálatnak kell megelőznie a másikat, és melyik rendelés milyen szakmai profilt fogad. Ha ezeket az információkat később telefonon kell tisztázni, mit automatizáltunk valójában? A betegnek új időpont kell, az intézmény pedig kézzel javítja a foglalást. Ezt ne nevezzük hatékonyságnövelésnek.

Saját működési tapasztalatunk szerint a JIR ezzel szemben ARC és COP részre bontja azt, amit az ARCO-P egyben kezel. A két csoportban a C, vagyis a call center is megkettőződik: a konstrukcióhoz két, működésében és logikájában eltérő call center működését kell biztosítani. Mi az összehangolt csatornákkal csökkentjük a telefonos szervezés terhét; a JIR szétválasztott logikája mellett újra össze kell dolgozni azt, ami eleve összetartozik. Ez koncepcionális hiba, nem egy később kijavítható képernyő szépséghiba.

Ha a belső és külső foglalás nem ugyanannak a betegútnak a része, az intézménynek külön munkával kell összeraknia. A két call center ehhez embert, szervezést és pénzt igényel. Álláspontunk szerint éppen ez a széttördelt működés teszi a JIR-t ebben a formában alkalmatlanná az egységes betegirányításra. Öt betű átvételével a mögöttük lévő logikát még nem sikerült átvenni.

Fejlesztési és bevezetési tapasztalataink alapján a koncepcionális probléma akkor keletkezik, amikor az intézményi előjegyzések országos összekapcsolása gyorsabban halad, mint a mögöttük álló szakmai és szervezési szabályok egységesítése. A korabeli szakmai egyeztetésekben az ÁEEK informatikai vezetésével, köztük Szabó Bálinttal is ezt a folyamatközpontú megközelítést képviseltük. Szabó szerepe korántsem volt periférikus: nyilvános források szerint 2014-től részt vett az EESZT kialakításában és fejlesztésében, szakmai vezetőként koordinálta az ÁEEK, majd az OKFŐ eHealth feladatait, később az ESZFK Nonprofit Kft. ügyvezetője lett; 2018-ban pedig az ÁEEK fejlesztésért felelős főosztályvezetőjeként már járóbeteg-előjegyzési rendszer fejlesztéséről beszélt a várakozási idő csökkentése érdekében.^[17][19] A probléma tehát nem volt ismeretlen a központi egészséginformatikai irányítás előtt. Évekkel később mégis ugyanazokat az alapfolyamatokat kellett újraszervezni. Vélhetően Szabó Bálint merev EESZT koncepciója és az EESZT nyilvántartó és nem szolgáltató logikája volt az akadálya annak, hogy használható megoldás szülessen.

A fejlesztői szerepeket is világosan külön kell választani. A JIR alkalmazásának továbbfejlesztését Szabó Bálint nyomására a T-Systems végezte, szemben a JTR szoftverét fejlesztő TIGRA-val. A JIR-ben a TIGRA már csak hardvert szállított. Így a JIR szoftverének kialakításában sem a mi működtetési tudásunk, sem a TIGRA JTR-fejlesztés során szerzett tapasztalatai nem érvényesültek. A folytonosságot éppen ott vágták el, ahol a korábbi munkából tanulni lehetett volna.

A cégeink 2013-ban stratégiai javaslatokat és felhőalapú termékeket mutattak be az egészségügyi kormányzatnak, és mintegy ötvenoldalas dokumentációt adtak át; kollégáink később ennek egyes megfogalmazásait vélték felismerni az EESZT dokumentációiban. A szakmai jelentősége számunkra abban áll, hogy a központi rendszertervezéshez kapcsolódó elképzeléseink és felhőalapú gondolkodásunk már jóval a JIR előtt eljutottak az állami döntéshozói oldalhoz. A koncepció ismert volt, a működő technológiát megvették, a tudást átadtuk. A szakmai végeredményről ennyi a véleményünk: még koppintani sem sikerült jól. A lényeg, amitől a rendszer működött, elveszett az átvétel közben.

A JIR – koncepcionális problémáin túli - technikai hibái közvetlenül nehezítik a mindennapi betegellátást. A napi működésben tapasztalt korlátok alapján itt nem néhány kényelmetlen gombról van szó. Az informatikai és tervezési hibák miatt szükséges utómunkát végzik el helyette a rendelők és a betegek. Milliárdos fejlesztés, kézi utómunka: ezt a munkamegosztást sikerült összehozni.

Két beteg, egy időpont – a digitális bőség zavara. Az intézményi szoftverek nem kapnak azonnali értesítést a változásokról, csak időközönként, ütemezett lekérdezéssel frissülnek. A két frissítés között ugyanazt a szabad helyet az online felületen és a rendelő pultjánál két különböző betegnek is lefoglalhatják. A rendszer mindkettőnek adhat időpontot; két orvost és két rendelőt természetesen nem ad mellé.

Egyetlen időpontot kezelni túl nagy kívánság. Egy napon belül nem lehet egyenként módosítani az időpontok státuszát: csak az összesét együtt. Ha egy időponttal van teendő, a rendszer az egész naphoz nyúl. A rendelés alkalmazkodjon a szoftverhez – úgy látszik, ez lett a betegközpontúság sajátos értelmezése.

A szakmai szűrés kimaradt, a téves foglalás belefér. Hiányoznak az alapvető orvosszakmai és demográfiai szűrők, így a rendszer automatikusan azt sem akadályozza meg, hogy felnőtt foglaljon gyermekorvoshoz, vagy férfi nőgyógyászati szakrendelésre. Az időpontfoglalási statisztika ettől még szépen gyarapodhat. A rossz rendelőbe érkező beteg problémáját majd megoldja az intézmény.

Időpont-módosítás helyett előbb mondjunk le arról, amink már van. A régi foglalást teljesen törölni kell, és csak utána lehet elölről kezdeni az újrafoglalást. Ha közben technikai hiba történik, a beteg a korábbi helyét is elveszítheti. Íme a digitális ügyintézés izgalma: egy egyszerű módosításból is lehet újabb küzdelem az ellátásért.

Számolni azért tud a rendszer: egy TAJ-számhoz országosan legfeljebb húsz aktív foglalás tartozhat. A visszaélések korlátozása védhető cél, csakhogy a puszta darabszám nem különbözteti meg az időpontokat halmozó felhasználót az összetett kivizsgálásra vagy krónikus gondozásra szoruló betegtől. A határt elérő páciens következő szükséges foglalását is megakaszthatja. Húszig eljutottunk. A betegút megértése még várat magára.

A vérvételnél gyorsan kiderül, valódi-e a betegirányítás

A Kenézy járóbeteg-modelljében nem volt vérvétel, mert a laboratóriumi ellátást 2006-ban kiszervezték. A laboratóriumi betegirányításban ugyanakkor külön működtetési tapasztalattal rendelkeztünk. Saját projektértékelésünk szerint a JTR tervezésekor ezt a tapasztalatot sem sikerült megfelelő súllyal átvinni az országos modellbe, pedig kevés jobb stresszteszt létezik egy betegirányítási rendszer számára: ha a vérvételnél a vizsgálatkérés és az időpont szétcsúszik, a hibát rövid időn belül a beteg, a mintavételi hely és a labor is megérzi.

Az ARCO-P módszertant bemutató IME-tanulmány is abból indul ki, hogy a laboratóriumi preanalitika hatékonysága a teljes folyamat összehangolásán múlik.^[12] A saját cégcsoportunk ezt nem elméletben próbálta ki: a Jász-Nagykun-Szolnok megyei pilotanyagunk szerint a Hetényi Géza Kórház 2019-ben vezette be a telefonos ügyfélszolgálattal támogatott labormintavételt, amelynek eredményeként megszűnt a vérvételre történő sorban állás és tervezhetővé vált a labor működése; 2020-ban megnyílt a szandaszőlősi mintavételi hely, majd a MÁV Kórház is bekapcsolódott, így Szolnok teljes lakossága számára időpontra szervezett, call centerrel támogatott mintavétel vált elérhetővé. A MedCsepp felhőalapú rendszerünk az előjegyzést, a betegérkeztetést, a papíros és elektronikus beutalók kezelését, a mintavételi kérés laboratóriumi továbbítását, valamint a munka- és szállítási listák előállítását is támogatja. A lefoglalt időpont után tehát nem engedjük el a beteg és a minta útját.

Ugyanez a projektterv a teljes megyei laborintegrációt 2019-ben mintegy 200 millió forintos beruházási nagyságrenddel modellezte, miközben éves több százmilliós nagyságrendű hatékonyságjavulást várt. Ezek saját tervezési becslések, és műszaki tartalmuk nem azonos a JIR országos projektjével. A tanulság ettől világos: működő call centeres mintavételt, megyei folyamatmodellt, költségbecslést és várható megtakarítást egyetlen átlátható tervben kapcsoltunk össze.

Egy országos betegirányítás szakmai értékeléséből ezért a laboratóriumi folyamatok nem maradhatnak ki, mert a nagy forgalmú mintavételi helyek, a különböző vizsgálatkérések, a kapacitások, a mintalogisztika és az eredmények visszajuttatása olyan összetett működést ad, amelyen azonnal kiderül, hogy a rendszer valóban betegutat szervez-e. A mi referenciáink ráadásul nem álltak meg a betegirányításnál: ugyanebben a szakmai közösségben telemedicinális szolgáltatások, felhőalapú triázs, kórházi rendszerek és diagnosztikai integrációk is élesben működtek. A JTR-hez tehát nem pusztán egy szoftverlicencet adtunk el; mögötte olyan szolgáltatásfejlesztési tudás állt, amelyet más egészségügyi területeken is napi működésben használtunk. Ezt a teljes tudást lehetett volna országosan hasznosítani.

Az EgészségAblakon és az Egészségvonalon keresztül ma már lehet időpontot foglalni, ami a beteg számára valódi előrelépés.^[11] A szakmai értékelés azonban itt kezdődik. Meg kell mutatni az utólag javított foglalások arányát, a téves szakrendelésre kerülő betegek számát, a más csatornákon maradó szabad kapacitást és a meg nem jelenéseket. Az intézményre visszaháruló kézi szervezési munka is az országos rendszer mérlegéhez tartozik. Ezeket kell összevetni azzal a debreceni működéssel, amelyből az országos program elindult.

Ónodi-Szűcs: a működő példából a hibás rendszer nagykövete

Saját, akkori ismereteink szerint 2022 végére az OKFŐ vezetése előtt is világossá vált, hogy a JIR nem az lett, amit szerettek volna. Ezt mégis sikerkommunikáció követte. 2023 tavaszán Ónodi-Szűcs Zoltánt kérték fel a JIR–JTR népszerűsítésére. Saját ismereteink alapján ezt nem OKFŐ-s megbízás keretében végezte, és díjazás sem kapcsolódott hozzá. Szakmai értékelésünk szerint a népszerűsítés a hibás koncepció elfedését szolgálta, a kijavítását nem.

Ónodi-Szűcs Zoltán későbbi országos szerepvállalása ezen a ponton különösen kellemetlen időrendet rajzol ki. 2023-ban a JIR ágazati bevezetéséért felelős miniszteri megbízottként maga hivatkozott a debreceni tapasztalatokra: ismertetése szerint az egyes rendeléseket közvetlenül hívó betegek körében 65 százalékos sikertelenségi arányt mértek, miközben a call center esetében ez 3,5 százalékra csökkent.^[9] Ez ugyanannak a debreceni betegirányítási szemléletnek az eredménye, amelynek intézményi környezetét korábban főigazgatóként ismerte. Egy évvel később, már miniszteri megbízottként arról beszélt, hogy forráshiány miatt humánerőforrás-oldalról nehézkes a JIR felépítése, a call centereket nem sikerült megfelelően kialakítani, és a kórházi weboldalak hozzáigazítása is elmaradt.^[10] Vagyis éppen azok a feltételek hiányoztak, amelyek működő debreceni előnyeivel korábban ő maga érvelt.

A Magyar Orvosi Kamara 2024 márciusában még a bevezetés lépcsőzetességéről, folyamatban lévő informatikai fejlesztésekről, a háziorvosokra háruló foglalási feladat tisztázatlanságáról és a rendszer „gyermekbetegségeinek” gyűjtéséről írt.^[7] A szabályozás később egyre részletesebben meghatározta az időpontok digitális elérhetővé tételét és a foglalhatósági kötelezettségeket, miközben a kontrollok, a belső beutalások és a speciális ambulanciák kezelésére külön szabályok maradtak szükségesek.^[8] A kivételek azt mutatják, hogy a valós betegellátás nem fér bele egy leegyszerűsített központi foglalási logikába. A működő debreceni modell szakmai szabályait a kötelező országos bevezetés előtt kellett volna összevetni a JIR képességeivel.

Ónodi-Szűcs Zoltán 2023-ban országos jó példaként idézte a debreceni call centert, 2024-ben pedig már a call centerek hiányát nevezte meg a JIR egyik akadályaként.^[9][10] A működő módszertant ismerte, az eredményességét maga számszerűsítette. Mégis az alapfeltételeket nélkülöző országos rendszert népszerűsítette. A közel 15,8 milliárdos kiterjesztési keret után a forráshiányra hivatkozás nem teszi semmissé ezt az ellentmondást.^[3] Ónodi-Szűcs szerepének ez a negatív mérlege: a debreceni eredményeket felhasználta a JIR melletti érveléshez, miközben a JIR-ben éppen az eredményekhez szükséges működés maradt hiányos. Aki a működő modell előnyeivel kampányol, attól joggal várjuk el, hogy a támogatott rendszer hiányosságait is ugyanilyen világosan számon kérje. A debreceni eredmények nem szolgálhatnak díszletként egy olyan országos rendszerhez, amelyből éppen a működésük feltételei hiányoznak.

Magyarországi Református Egyház Bethesda Gyermekkórháza: a működő betegút a JIR mellett

A Magyarországi Református Egyház Bethesda Gyermekkórházában a JIR országos bevezetésével párhuzamosan kaptunk megrendelést az intézményi előjegyzési rendszer kialakítására. A belső előjegyzést így jelenleg a Nauticom támogatja, a kötelező országos kapcsolódást pedig JIR-integráció biztosítja. A két rendszer adatkapcsolatát megvalósítottuk. Ez azonban nem tudja utólag megszüntetni azt a központi (külső) foglalási hibát, amikor egy felnőtt gyermek-szakrendelésre kap időpontot. Az interfész továbbíthatja az adatot; a hibás betegirányt ettől még a kórházban kell helyrehozni.

A munka elején széttagolt előjegyzési gyakorlatot kellett egységes intézményi folyamattá alakítani. A felmérésben tizenhárom rendelő Google- vagy Outlook-naptárt használt, négy papíron dolgozott, öt MedWorksben, négy Booked4.us felületen, egy helyen pedig nem volt előjegyzés. A különböző eszközök mögött eltérő szabályok és pácienskommunikáció állt, a kapacitások nem látszottak egységesen. A családnak kellett eligazodnia abban a szervezési rendszerben, amelynek éppen őt kellett volna segítenie.

A telefonos időpontfoglalás akkor jelent valós segítséget, ha az ügyintéző nem egy üres naptárt lát, hanem azt az információt is, amely alapján el tudja dönteni, hogy az adott beteg valóban bejegyezhető-e az adott ellátásra: ismeri a rendelés szakmai profilját, az életkori és diagnosztikai korlátozásokat, az előkészítési feltételeket, a kontrollok saját szabályait és a kapcsolódó vizsgálatokat. Ezt a szolgáltatási logikát építettük Debrecenben, és ugyanezt visszük tovább ma is. Ha a központi rendszer mögött ez a tudás hiányzik, a szervezési munka nem tűnik el: később a kórházi dolgozó és a beteg végzi el újabb telefonokkal, átirányításokkal és időveszteséggel.

Az intézményi visszajelzésekben tizenegy területen jelent meg a telefonos teher csökkenése, öt területen a strukturáltabb időpontszervezés. Ezek gyakorlati visszajelzések, nem teljes körű hatásvizsgálati adatok, de jól mutatják, hol érzékelhető először a változás: kevesebb megszakítás a rendelésen, kevesebb szervezési teher a dolgozóknál, rendezettebb tájékoztatás a családoknak. A cél a kihasználtság, a várakozás és a meg nem jelenések rendszeres visszamérése, hogy a működést folyamatosan javítani lehessen.

Az Egészségkártya Szolgáltató és Tanácsadó Kft. az EHIK cégcsoport szolgáltatója, a betegirányítási megoldást pedig úgy építettük fel, hogy az intézmény meglévő informatikai környezetéhez, helyi előjegyzési szabályaihoz és az országos digitális csatornákhoz is illeszthető legyen. A Magyarországi Református Egyház Bethesda Gyermekkórháza JIR-rel működő országos környezetében ez a modell call centert és intézményi betegirányítási folyamatot szolgál ki anélkül, hogy a kórház szakmai sajátosságait egyetlen központi platform logikájához kellene igazítani. A működő együttműködésnek és a mérhető szolgáltatási eredménynek kellett volna az országos fejlesztés középpontjába kerülnie. A beteg szempontjából ugyanis a működő betegút számít.

Innen válik igazán élessé az országos kérdés. Ha a JIR mellett működő kórházi környezetben egy EHIK-cég szolgáltatása adja a call center és a betegirányítás működő intézményi rétegét, pontosan mit old meg önmagában a központi platform, és mi az, amit továbbra is a helyi szolgáltatási modellnek kell megoldania? A többféle informatikai környezethez illeszthető működés lehetett volna az országos alapelv. A működő modelleket közös mutatók alapján kellett volna versenyeztetni. A jó rendszernek nem a rendeletben kell jobbnak lennie, hanem a betegútban.

A területen kívüli foglalás szabadsága intézményi következményekkel jár

A területi ellátási kötelezettség nem szűnt meg. Miután a JIR fejlesztése során „elfelejtődött” a területi ellátási kötelezettség kódolása, integrálása, a hatályos szabályok szerint az EESZT digitális időpontfoglalási rendszerében területen kívüli szolgáltatóhoz is lehet foglalni, sőt a beutalóban megjelölt intézmény helyett más, az adott ellátásra időpontot meghirdető szolgáltató is választható. A meghirdetés befogadási hozzájárulásnak számít, külön írásbeli nyilatkozat nem kell. Az így lefoglalt időpontra érkező beteg ellátását a szolgáltató nem tagadhatja meg arra hivatkozva, hogy a beteg nem hozzá tartozik.^[8] A lakcím tehát ennél a foglalásnál nem lehet kifogás. A kapacitástervezés feladatát viszont a rendelet sem végzi el az intézmény helyett, mégha utólag egyszerűbb is a rendeletet módosítani, mint kijavítani, pótolni a fejlesztési hibát.

Ez az EESZT-ben meghirdetett időpontokra vonatkozó szabály; nem jelenti azt, hogy időpont nélkül bárhol, bármilyen ellátás korlátozás nélkül igénybe vehető, a beutalóköteles ellátáshoz továbbra is szükséges beutaló.^[8] A beteg számára a szélesebb választási lehetőség kifejezetten előnyös lehet, intézményi oldalon azonban ez csak akkor tartható fenn, ha a finanszírozás, a kapacitástervezés, a helyi prioritások és az országos foglalási szabályok következményeit ugyanabban a rendszerben képesek kezelni; ellenkező esetben az egyik intézményben javuló hozzáférés könnyen egy másik helyen jelentkező torlódásként jelenik meg.

Az országos rendszer eredményességét ezért kevés a meghirdetett vagy lefoglalt időpontok számával igazolni. Látni kellene, hogyan változott a tényleges várakozási idő, milyen betegforgalmi átrendeződés történt az intézmények között, mekkora lett a lemondások és a meg nem jelenések aránya, hány foglalást kellett szakmai okból utólag korrigálni, és az új digitális csatornák hol teremtettek olyan terhelést, amelyet később újabb emberi munkával kellett kisimítani. A központi rendszer sikere akkor mérhető, ha ezeket a következményeket is mérjük.

A döglött lovon a kötelező ügetés sem segít

A működő modell rendelkezésre állt. A technológiát megvásárolták, fejlesztői tudást adtunk át, a bevezetési szolgáltatást felajánlottuk. A mintegy hárommilliárdos pilotot közel 15,8 milliárdos kiterjesztési keret követte. Ekkora forrásnagyságrend mellett a betegirányítás alapműködését joggal kérjük számon.

Független szakmai és pénzügyi értékelésre van szükség: a források és tényleges kifizetések elkülönítésével, az esetleges átfedések kiszűrésével, a megvásárolt tudás hasznosulásának feltárásával és intézményenként összevethető betegellátási eredményekkel. A siker igazolásához a megfelelő helyre jutó beteg, a kevesebb hibás foglalás és a tehermentesített rendelő adatai kellenek.

A történet keserű iróniája végül meglehetősen egyszerű. Mi felépítettünk Debrecenben egy működő betegirányítási modellt, a technológiai alap licencét később értékesítettük, fejlesztői kompetenciát adtunk át, a bevezetési és szolgáltatásszervezési tudásunkat pedig felajánlottuk. Ma mégis ugyanazokról a problémákról beszélünk, amelyeket a debreceni modellben évekkel korábban már kezeltünk. Szakmai meggyőződésünk, hogy a JIR ebben a formában SOHA nem lesz alkalmas a vállalt betegirányítási feladatra, és népszerű sem lesz attól, hogy kötelezővé teszik. A hibás működési logikát kell megváltoztatni. A döglött lovon ideje abbahagyni az ügetést.

Források

1. Weborvos: Mit tudni Ónodi-Szűcs Zoltánról? 2014. október 1. - https://weborvos.hu/egeszsegpolitika/mit-tudni-onodi-szucs-zoltanrol-217784
2. EESZT Információs portál: Lakossági szolgáltatások / csatlakozási információk. - https://e-egeszsegugy.gov.hu/en/lakossagi-szolgaltatasok
3. 1659/2020. (X. 15.) Korm. határozat a járóbeteg irányítási rendszerek korszerűsítéséről. - https://njt.hu/jogszabaly/2020-1659-30-22
4. Országos Kórházi Főigazgatóság: Kilencven járóbeteg-szakrendelésen indul el az új Járóbeteg Irányítási Rendszer, 2023. november 3. - https://okfo.gov.hu/Hirek/kilencven-jarobeteg-szakrendelesen-indul-el-az-uj-jarobeteg-iranyitasi-rendszer-
5. Országos Kórházi Főigazgatóság: Innovatív fejlesztések az elektronikus egészségügyi szolgáltatások területén, 2023. december 12. - https://okfo.gov.hu/Hirek/innovativ-fejlesztesek-az-elektronikus-egeszsegugyi-szolgaltatasok-teruleten
6. Országos Kórházi Főigazgatóság: JIR, DER, JTR, BCS – a transzparens betegirányítási rendszer mozaikszavai, 2024. május 14. - https://okfo.gov.hu/Hirek/jir-der-jtr-bcs--a-transzparens-betegiranyitasi-rendszer-mozaikszavai
7. Magyar Orvosi Kamara: Jeleztük és jelezni fogjuk a JIR gyermekbetegségeit, 2024. március 14. - https://mok.hu/hirek/mokhirek/jeleztuk-es-jelezni-fogjuk-a-jir-gyermekbetegsegeit
8. 217/1997. (XII. 1.) Korm. rendelet, különösen 5/E. § (3a), (4c) és (8) bekezdés, valamint 5/G. § (6) bekezdés; a digitális foglalás további szabályai: 5/E–5/H. §. A Nemzeti Jogszabálytár 2026. szeptember 16-án ellenőrzött hatályos szövege. - https://njt.jog.gov.hu/jogszabaly/1997-217-20-22
9. eGov Hírlevél / MedicalOnline: Sikerlista vagy illúzióvesztés – számadás az egészségügyről, 2023. november 20.; Ónodi-Szűcs Zoltán JIR-rel és a debreceni call centerrel kapcsolatos előadása. - https://hirlevel.egov.hu/2023/11/20/sikerlista-vagy-illuziovesztes-szamadas-az-egeszsegugyrol/
10. eGov Hírlevél: 25. szám, 2024. június 17.; beszámoló Ónodi-Szűcs Zoltán JIR-rel kapcsolatos előadásáról és a call center/humánerőforrás problémákról. - https://hirlevel.egov.hu/25-szam-2024-junius-17/
11. Egészségvonal: Időpontfoglalás az EgészségAblakon és az Egészségvonalon, módosítva 2026. június 12. - https://egeszsegvonal.gov.hu/hova-forduljak/ellatasi-rend/idopontfoglalas-az-egeszsegablakon-es-az-egeszsegvonalon.html
12. Takács István Viktor: A preanalitika diszkrét bája – az intézményi laboratóriumi szolgáltatások hatékonyságának és költséghatékonyságának javítása. IME, XXIII. évfolyam, 2. szám, 2024, 12–16. DOI: 10.53020/IME-2024-202. - https://ime.memt.hu/cikk/2024/02-lapszam-2024/a-preanalitika-diszkret-baja/
13. Weborvos: A Bethesda Gyermekkórház lett az év egyik egészségfejlesztő kórháza, 2025. április 14. - https://weborvos.hu/egeszsegpolitika/a-bethesda-gyermekkorhaz-lett-az-ev-egyik-egeszsegfejleszto-korhaza-289330
14. Bethesda Gyermekkórház: Új korszak a Bethesda Gyermekkórházban: megújult betegterek, modernizált környezet, 2025. december 8.; a központi call center mintegy 20 ambulancia időpontfoglalását kezeli. - https://www.bethesda.hu/hireink/uj-korszak-a-bethesda-gyermekkorhazban-megujult-betegterek-modernizalt-kornyezet/
15. Bethesda Gyermekkórház: nettó 5 millió forintot meghaladó szerződések, 2026; Egészségkártya Szolgáltató és Tanácsadó Kft., „Call Center díja”. - https://www.bethesda.hu/wp-content/uploads/2026/05/III_4_Netto_5M_meghalado_szerzodesek.pdf
16. TIGRA Informatika Zrt.: Történetünk – a vállalat 2023-as összefoglalója szerint az OKFŐ számára befejezték és átadták a Járóbeteg Irányítási Rendszerek korszerűsítését. - https://tigra.hu/tortenetunk/
17. eGov Hírlevél / MedicalOnline: Új ügyvezetője van az Egészséginformatikai Szolgáltató és Fejlesztési Központ Nonprofit Kft-nek (ESZFK), 2023. február 5.; Szabó Bálint 2014-től az EESZT kialakításában és fejlesztésében betöltött szakmai szerepéről. - https://hirlevel.egov.hu/2023/02/05/uj-ugyvezetoje-van-az-egeszseginformatikai-szolgaltato-es-fejlesztesi-kozpont-nonprofit-kft-nek-eszfk/
18. Országos Kórházi Főigazgatóság: Elektronikus egészségügyi ágazati fejlesztések - EFOP-1.9.6-16-2017-00001; a projekt 65 183 827 558 Ft szerződött támogatása és a JIR országos kiterjesztésének hivatalos leírása. - https://www.okfo.gov.hu/egeszsegugyi-fejlesztesek/hazai-fejlesztesek/2014-2020-fejlesztesi-idoszak/lezarult-fejlesztesek/efop-1-9-6-16-2017-00001
19. Országos Kórházi Főigazgatóság: Nagyobb biztonságban vagyunk az elektronikus egészségüggyel, 2018. október 16.; interjú Szabó Bálinttal a járóbeteg-előjegyzési rendszer fejlesztéséről. - https://okfo.gov.hu/Hirek/nagyobb-biztonsagban-vagyunk-az-elektronikus-egeszseguggyel